FY2020も無事に終わりまして、一安心ですが課題は山積です。

FY2020から新たに執行役員としてジョインしたメンバーがいます。
それまでの経営陣は森・大島と、非常に長く阿吽の呼吸含めてある程度の共通言語、空気を読む力は素地が整っていました。

しかしながら新たな執行役員はホープに入社して1年半程度、スピード出世、いわゆる抜擢人事に値する配置でした。

その中で、「予算」「負荷」「成功体験」「握る」

全てにおいて今までの経営陣が発するそれと違い過ぎ、現場が混乱した経緯がありました。

ジョインしたタイミングから色々と大変でしたが、約1年の時を経て当たり前ですけど
全ての言葉において「定義」が違う事が大きな問題でした。
この問題は多様性とのバランスだと改めて感じています。
ベンチャー企業がある規模まで突き抜ける時に必要な力は多様性とトレードオフだと見ています。

ビジネスモデルによりますが社員7名しかいない会社での成長エンジンは
「個の力を結集し組織で非連続的な成長を遂げるという奇跡」です。

この奇跡がとても大事になると思います。
この奇跡を意図的に起こすのは色んな仕掛けが必要となります。
（今回は本題とは違うので割愛します）
また、多様性という言葉の裏には、
自分たちが何者であるのか？？　何を大事しているのか？？

その「主」があって初めて「他」が存在します。
そもそも「主」が無い時に「他」を求めるのは相当な危険を孕むと思います。
改めて下記私の定義を記しておきます。

「予算」
これは魂を込めて作り上げるものであり、軽々と達成出来るものでは無い。
常に前年対比〇〇％での成長を目指し現場も知恵を絞り1年間で目指すもの。
予算対比200%等々は評価に値しない。

「負荷」
これは自分自身を成長させてくれる大事な物。
これなくして自分自身の成長や自分の市場価値を上げる事は不可能である。
また、この負荷は軽いのか重いのかは自分が一番分かる。ここでズルをすると1年を棒に振る。
ベンチャーで働く意味が一気に薄れてしまい苦しむのは将来の自分である。
ここで適切な負荷をかけれない上司は子供を叱れない親と同じ原理で捉えて良い。

「成功体験」
予算や負荷と連動する物であり、1年の終わりに初めて見えてくる光。
小さな成功体験は回数が多いほど良い。
簡単な予算、軽すぎる負荷では成功体験としての価値が一気になくなる。
真に自分がやりきったと言える物、履歴書にかけるもの。

「握る」
上司と部下の関係で発生する言葉。
上司が責任を持ち、部下がのびのびと仕事が出来ている状態。
そこにはお互いへのリスペクトが存在し、思考は「失敗したらどうしよう」ではない状態。
人としても尊敬される行いが必要になるため仕事さえ出来ればよい、売りさえすればよいという人はこの状態を作れない。また会社の価値観を理解しそれに準じた行動が求められる。

改めてここで言いたい事は、今これらの定義を多様性という言葉や会社規模で私自身が変えることはないと言う事です。まだまだ当社はここからこの厚い大気圏を突き抜けて参ります。

普通の人が普通に仕事して普通の意思決定をする会社は普通の成長しか望めません。

そんな会社なら私が経営者として座る意味も無いし、それらを大人の会社と定義付けするならば当社にはまだまだ早すぎます。

ベンチャー企業としてこれからも自分たちで道を作り、仕組みを作り、自分達で破壊し、否定していきましょう。
それが今の私のベンチャー企業の定義です！！！